POST.NICO: PMI - Project Management Institute no Gerenciamento de Projeto

GERÊNCIA DE PROJETOS E AS TOMADAS DE DECISSÃO SOBRE A GESTÃO DOS PROJETOS E IMPORTÂNCIA DO PMI E PMBOK.

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta USA, do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos, além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.

Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 700.000 associados em mais de 185 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e então atribuam seus sucessos a ele.

Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos, que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 370.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia. Os escritórios de representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.

Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos;

Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos;

Certificação PfMP – Profissional de Gerenciamento de Portfólio do PMI;

Certificação PMIPBASM – Profissional em Análise de Negócios do PMI;

Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas;

Certificação PMISP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI;

Certificação PMIRMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI;

Certificação PMIACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI.

Fonte: marketplace.pmi.org (30/03/2015 - acessado)

O PMI - Project Management Institute - organização de referência mundial em Gerenciamento de Projetos contribuiu de forma definitiva para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, com a publicação do Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBOK.

O Guia PMBOK identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boa prática em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para a construção de um edifício ou processo de fabricação industrial, como para a produção de software.

A estrutura do Guia PMBOK é composta por grupos de processos, áreas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento são agrupados, de acordo com sua natureza, em nove áreas de conhecimento. Os grupos de processos organizam os processos de gerenciamento ao longo do tempo, de tal forma que esses processos estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou produto de um processo se torna a entrada de outro processo.

Os cinco grupos de processos são:

· Grupo de Processos de Iniciação – define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

· Grupo de Processos de Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto será realizado;

· Grupo de Processos de Execução – integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto;

· Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação ao plano, a fim de que ações corretivas possam ser tomadas para atender aos objetivos do projeto;

· Grupo de Processos de Encerramento – formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou fase do projeto a um final ordenado.

As nove áreas de conhecimento são:

· Gerenciamento da Integração do Projeto – inclui os processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos de gerenciamento;

· Gerenciamento do Escopo do Projeto - inclui os processos necessários para definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto;

· Gerenciamento do Prazo do Projeto - inclui os processos necessários para executar o projeto no prazo previsto;

· Gerenciamento do Custo do Projeto - inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativa e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado;

· Gerenciamento da Qualidade do Projeto - inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda ás necessidades que motivaram sua realização;

· Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - inclui os processos necessários para organização e gerenciamento da equipe do projeto;

· Gerenciamento da Comunicação do Projeto - inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada;

· Gerenciamento dos Riscos do Projeto - inclui os processos necessários para identificação, análise, respostas, controle e monitoramento dos riscos em um projeto, visando aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos;

· Gerenciamento das Aquisições do Projeto - inclui os processos necessários para comprar ou contratar produtos, serviços ou resultados de fora da equipe do projeto, que sejam necessários para a realização do trabalho.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

Início

· Planejamento;

· Execução;

· Monitoramento e Controle;

· Encerramento.

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:

· Gerenciamento da Integração;

· Gerenciamento de Escopo;

· Gerenciamento de Custos;

· Gerenciamento de Qualidade;

· Gerenciamento das Aquisições;

· Gerenciamento de Recursos Humanos;

· Gerenciamento das Comunicações;

· Gerenciamento de Risco;

· Gerenciamento de Tempo;

· Gerenciamento das Partes Interessadas.

Gerente de Projetos são pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso, aprendem e mudam.

Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.

Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. Podem trocar rapidamente de um "grande cenário" para cenários mais simples, porém com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.

Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes interessadas do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do projeto, aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da equipe do projeto.

Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas, convertendo atividades complexas e interdependentes em tarefas e subtarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo que "uma medida" pode caber em todas as variedades de projetos. E eles estão sempre melhorando suas próprias habilidades e as de sua equipe por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.

Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de organizações como funcionários, gerentes, contratantes e consultores independentes. Com experiência, eles podem tornar se gerentes de programas (responsáveis por múltiplos projetos relacionados) ou gerente de portfólio (responsável pela seleção, priorização e alinhamento de projetos e programas com a estratégia da organização).

E eles estão em uma demanda mundial crescentes. Por décadas, o ritmo da mudança tecnológica e econômica vem acelerando, organizações têm direcionando sua energia cada vez mais para projetos do que para operações de rotina.

Atualmente, executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o gerenciamento de projetos como uma competência estratégica que é indispensável para o sucesso dos negócios. Eles sabem que profissionais credenciados e habilidosos estão entre seus recursos mais valiosos.

9.1 Planejar gerenciamento dos recursos humanos (recursos humanos)

Identificar e documentar os papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, resultando na criação de um plano de gerenciamento de pessoal.

9.2 Mobilizar equipe do projeto (recursos humanos)

Confirmar a disponibilidade de recursos humanos e obter a equipe necessária para do projeto.

9.3 Desenvolver equipe do projeto (recursos humanos)

Melhorar competências e interação entre os membros da equipe do projeto.

Desenvolver e aprimorar a desempenho da equipe.

9.4 Gerenciar Equipe do Projeto (recursos humanos)

Acompanhar desempenho dos membros e da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do trabalho.

Fonte: Blog_Mundo_Project_Revista_Mangement(figura01)

Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham Maslow criou uma divisão hierárquica, em pirâmide, para demonstrar que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto:

Fonte: Blog_Mundo_Project_Revista_Mangement(figura02)

TEORIA DAS EXPECTATIVAS

Baseia-se na suposição de que as pessoas escolhem entre comportamentos diferentes, de acordo com as expectativas:

· Esforço X Desempenho – “Se eu me esforçar terei um bom desempenho?”.

· Desempenho X Recompensa – “Se eu atingir esse desempenho será recompensado?”.

· Validade ou atratividade da recompensa – “Qual é o valor que eu realmente dou a essa recompensa?”.

TEORIA DE HERZBERG

Foi o autor da “Teoria dos Dois Fatores” ou chamado de “Teoria da Higiene”:

· Fatores higiênicos – São fatores que podem causar a insatisfação no cargo, e podem ser provenientes do ambiente de trabalho, da supervisão, colegas, segurança no ambiente de trabalho, salário, etc.

· Fatores motivadores – São os fatores que causam motivação em relação ao trabalho, como conteúdo do cargo, atividades desafiadoras e estimulantes necessárias ao desempenho da função, o crescimento profissional e o reconhecimento.

TEORIA DA REALIZAÇÃO

David McClelland afirma que a motivação das pessoas vem de:

· Realização – A necessidade de se sentir capaz frente a desafios aceitáveis, de realização, de reconhecimento;

· Afilição ou socialização – A necessidade de se sentir pertencente a um grupo, de cooperar com o grupo e de ser aprovado pelo grupo;

· Poder – A necessidade de influenciar as pessoas, se tornar um líder.

TEORIAS DO COMPORTAMENTO HUMANO

Teoria X

Estabelece que os seres humanos não gostem de trabalhar e o evitam sempre que possível; Preferem ser dirigidos a dirigir; o ser humano médio é pouco ambicioso; as pessoas são incapazes e não querem assumir responsabilidades.

TEORIA Y

As pessoas aprendem a assumir responsabilidades; Podem ser motivadas; Podem trabalhar sem serem supervisionadas constantemente; A potencialidade intelectual do ser humano médio pode ser aumentada.

TIPOS DE PODERES

· Poder legítimo ou formal;

· Poder de premiação ou recompensatório;

· Poder de punição ou penalização;

· Poder do especialista;

· Poder de referência.

Fonte: Diogo Macedo

TOMADA DE DECISÃO DO CLIENTE

Conhecer e compreender todos os processos envolvidos em uma negociação é essencial para o vendedor conseguir identificar certas dicas que o cliente nos oferece, mesmo sem perceber.

O que motiva uma pessoa a se deslocar e comprar algo? Apenas a vontade de consumir? Não. Uma necessidade ativa motiva o cliente. Já sabemos que o vendedor profissional precisa conhecer a fundo o seu mercado de atuação, os produtos que oferece e o perfil de seu público-alvo.

A soma de tudo isso o capacita para perceber estas nuances na motivação do cliente, o que o auxilia a passar por todos os estágios do processo de tomada de decisão dos compradores com facilidade.

Para que um vendedor consiga identificar e atuar de maneira correta, explico os quatro passos para o cliente comprar.

· Ativação da motivação através da necessidade
A pessoa reconhece que está precisando de algo, ou deseja um determinado produto para satisfazer um desejo específico.

· Busca de uma solução
Quando a motivação é acionada e a pessoa percebe que precisa comprar algo, automaticamente ela procura informações sobre aquele produto. Desde valores em diversas lojas, até reclamações e dicas na internet. Ela também recorre a sua memória para saber qual a posição daquele produto ou marca em sua mente.

· Por isso, as empresas apostam na propaganda para manter suas posições nas memórias dos clientes. Quanto melhor a memória, menor a chance de procurar informações externas, e maiores a chance de comprar aquela marca.

· Avaliação das alternativas
Enquanto o cliente busca informações sobre o produto, ao mesmo tempo ele vai buscando alternativas opções de modelos, diferença de valores, melhores resenhas na internet e opiniões de familiares e conhecidos. Conhecer quais detalhes são valorizados pelo cliente é essencial.

· Tomada de decisão
Após encontrar a solução adequada as suas necessidades, temos, finalmente, a avaliação do risco por parte do cliente. Esse é o momento onde o cliente pede desconto e negocia preço.

Editado por Priscila Zuini, de EXAME.com - Como funciona o processo de tomada de decisão dos clientes
Respondido por Carlos Cruz, especialista em vendas.

DESAFIO

SISTEMA PARA GERÊNCIAMENTO DE COMÉRCIO VAREJISTA

OBJETIVO

Programar um sistema de controle de vendas e estoque que gerenciará todo o funcionamento da empresa para obter informações detalhadas, de forma rápida e seguras. Além de fornecer um sistema para gerenciar acesso e controlar as movimentações de entrada e saída de cada produto e fornecer um sistema de cadastro, relatórios e financeiro.

DESCRIÇÃO GERAL DO SISTEMA

Descrição do Problema

A empresa LBTI Ltda. Está contratando uma equipe de desenvolvimento de sistema para a realização de um projeto de software. O projeto a ser desenvolvido tem como proposta a construção de um sistema para comercio varejista. Devera esta disponível para operação antes da alta temporada de vendas do final de ano. A empresa LBTI Ltda. esta com grandes dificuldades no gerenciamento na parte das vendas e controle de estoque alem de não ter um sistema de cadastro de clientes e de seus fornecedores.

Conhecendo as necessidades da empresa para aperfeiçoar seu gerenciamento, nosso objetivo é fazer um sistema que ajude no gerenciamento dando mais flexibilidade na execução de um conjunto de melhorias desde o cadastramento de clientes e fornecedores.

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS

USUÁRIO DO SISTEMA

Atendente;

Caixas;

Gerentes.

DESENVOLVEDORES DO SISTEMA

Adriano dos santos da costa – Analista de Requisitos.

Bruno Romeiro Comin – Desenvolvedor e Coord. de Sistema.

Guilherme Roberto Simões – Analista de Sistemas.

João Fabio Marques de Silva – Analista de Requisitos

Kallel Christianini Barbosa – Analista de Sistema.

Matthews Henrique Nicomedes – Vice Coord. de Sistema e Desenvolvedor.

REQUISITOS

Não Funcional;

Funcional.

IDENTIFICAÇÃO DOS REQUISITOS

Requisitos Funcionais e Requisitos Não funcionais.

PROPRIEDADES DOS REQUISITOS

Essencial;

Importante;

Desejável.

REQUISITOS FUNCIONAIS

Portabilidade = ID DESCRIÇÃO

Registrar venda corrente (os itens inclusos na venda)

Propriedade: ESSENCIAL

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

Calcular o total de venda, incluindo imposto e descontos aplicáveis.

Propriedade: ESSENCIAL

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

Capturar a informação do item sendo comparado através de um leitor de código de barras ou manualmente usando um código especificado pela Universal Product Code.

Propriedade: ESSENCIAL

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

Dar baixa no estoque ao terminar uma venda.

Propriedade: IMPORTANTE

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

Manter um login de vendas feitas.

Propriedade: IMPORTANTE

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

O caixa deve fazer login com um ID antes de utilizar o sistema para vendas ou sobre consulta.

Propriedade: ESSENCIAL

Funcionalidade básica = ID DESCRIÇÃO

Os caixas devem exibir notas ficais.

Propriedade: ESSENCIAL

REQUISITOS NÃO FUNCIONAIS

Incluem as seguintes categorias:

Facilidade de uso necessária;

Tipo de interface desejada;

Quem utilizara o produto;

Volume da utilização do sistema, e etc...

FUNCIONALIDADE DO SISTEMA DE CAIXA