PORQUE ALGUNS PROJETOS FRACASSAM
1)
Otimismo Exagerado
Os pessimistas dizem que são, na
verdade, realistas. Não precisa chegar ao ponto de esperar sempre o pior, mas
criar expectativas falsas também não ajuda. Uma grande sacada que ajuda muito
na gestão de projetos é saber equilibrar as expectativas, tanto as da sua
equipe quanto as dos stakeholders e
do patrocinador. Para ter uma base de comparação, converse com colegas mais
tarimbados e obtenha parâmetros de resultados esperados para determinado fim.
Ser otimista demais pode atrapalhar e distorcer seu planejamento. Se você parte
de premissas incorretas ou superestimadas como prazos impossíveis de entregas
de fornecedores, por exemplo, dificilmente cumprirá suas metas. Tenha o pé no
chão e faça a gestão de riscos ao identificar os fatores mais relevantes para o
projeto e a magnitude do impacto no resultado final.
2)
Liderança Inexperiente
A maioria dos gerentes de
projetos já exerceu funções operacionais e ao passar para o lado de lá o da
liderança nem sempre acerta o passo logo de primeira. É bastante comum haver
falhas, como a não identificação de possíveis conflitos entre colegas de
equipe, falta de controle de qualidade sobre as atividades de cada um, ou falta
de pulso na cobrança de entregas. O líder deve promover o exemplo e inspirar
pessoas. Gerar motivação com ofertas de bônus por determinados resultados é uma
opção, desde que sejam cumpridas. Conquiste a confiança de sua equipe.
3)
Equipe Inadequada
Pode ser que sejam profissionais
dedicados ou experientes, mas simplesmente não são adequados para determinada
função. Em alguns casos o problema pode ser o gerente de projetos, que não sabe
extrair o melhor potencial de sua equipe. Mas o mais comum é a contratação de
técnicos que não sabem fazer exatamente o que foi solicitado na descrição da
vaga. Nesse cenário, a solução é capacitar a pessoa rapidamente ou buscar outro
profissional. O importante aqui é tomar uma decisão o mais rápido possível para
não estourar no prazo ou no orçamento se é que isso já não ocorreu a essa
altura. Pense na política de redução de danos.
4)
Relatórios Insuficientes
Fazer um relatório por mês pode
não ser suficiente para acompanhar o desempenho da equipe do projeto. Os
interessados e o cliente não querem receber uma notícia ruim de repente. O
gerente de projetos deve acompanhar mais de perto os índices para não deixar a
bomba estourar. A equipe vai se sentir mais responsável ao ser monitorado
constantemente. Mensurar o desempenho nem sempre é simples. É preciso
estabelecer algumas métricas, sejam de tamanho, volume ou qualidade.
5)
Falta de Apoio e de Recursos
O gerente de projetos tem um
razoável nível de poder e autonomia, mas só até a página 2. Quem decide mesmo
são os membros da diretoria, do conselho e demais executivos da empresa na qual
está inserido. Se esses não comprarem a ideia do projeto, não apostarem nele e
não oferecerem os recursos necessários para seu desenvolvimento ficará difícil
este ser bem-sucedido. Uma sugestão é que o GP fique atento aos interesses
dessas pessoas, saiba negociar e conquistá-las para o propósito do projeto. O
gerente de projetos deve mostrar por que acredita no projeto, apresentar números
que façam os olhos dessas pessoas brilharem.
Como designar o sponsor ou coordenador, líder de projetos e demais componentes do
grupo de projeto.
A forma de se organizar um projeto específico
varia com seu tamanho e sua natureza. Os grandes projetos podem exigir
dedicação integral da equipe do projeto. Em projetos menores, os trabalhos
podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as pessoas dispõem, o
que permite que um mesmo indivíduo possa trabalhar em mais de um projeto
simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante às
atividades de rotina. |
| Fonte: projectbuilder |
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| Fonte desenvolvida pelo autor com base no PMBOK |
Assim como as organizações
necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de seus objetivos, o
projeto também necessita. Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe
de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de
outras áreas de especializações.
O conjunto de conhecimento em gerenciamento de
projetos.
Conhecimento, normas e regulamento da área de
aplicação.
Entendimento de ambiente do projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento
geral.
Habilidades interpessoais.
 |
| Fonte: projectbuilder |
O líder ou gerente de projeto é
essa pessoa responsável pela condução das atividades e dos processos relativos
ao projeto. Para designar que vai atuar como líder ou gerente de projeto,
deve-se observar as características adequadas para assumir como:
Liderança.
Capacidade de comunicação.
Habilidade de negociação e influência.
Aptidão de planejamento, organização e controle.
Visão de negócio.
Capacidade de resolução de conflito.
É importante refletir sobre as
competências requeridas da equipe, formada pelas pessoas responsáveis por
executar as atividades do projeto. Essas habilidades dependerão do papel
específico de cada colaborador, assim como da natureza do projeto desenvolvido.
Como fazer o levantamento de dados? Em termos
adequados e inadequados.
Boa definição do projeto.
Efetividade do projeto.
Um levantamento de dados
inadequados induz a:
o
Um diagnóstico pobre do projeto.
o
Não identificação das causas dos problemas.
o
Soluções medíocres.
Equipe com competência requerida e as informações
relatadas no tema acima se encaixa bem.o
Custos elevados.
o
Prazos vencidos ou comprometedores.
o
Descrédito.
"Programas grandes e de destaque costumam ser discretamente
bem-sucedidos ou fracassar espetacularmente. A diferença entre o sucesso e o
fracasso pode se originar de doze causas básicas."
John Gioia
Os jornais e as reportagens de negócios divulgam poucos
programas bem sucedidos, mas um enorme número de programas que fracassam. À
medida que os programas ficam maiores e mais complexos com o passar dos anos,
seus resultados – tanto os sucessos quanto os fracassos – tornam-se assunto na
mídia. Infelizmente, os fracassos tendem a predominar, já que eles não só se
tornam histórias sensacionais, mas são também muito mais comuns. Entretanto, o
interessante não está no fato dos programas fracassarem, mas sim no porque eles
fracassam. Analisando diversas histórias que sugerem cautela, líderes
empresariais podem se valer dessas "lições aprendidas" para evitar
destinos semelhantes para seus próprios programas. Nenhum programa está imune
ao fracasso. Como os gerentes de programas profissionais sabem, o risco está
sempre presente: o risco no cronograma, o risco nos custos, o risco na
comunicação, o risco no controle das mudanças, entre outros. O gerente de
programas precisa identificar esses riscos em potencial e evitá-los ou
superá-los para certificar-se do sucesso do programa. Com tanto a perder em
termos de custo, tempo, recursos e mesmo no valor de suas carreiras pessoais,
os gerentes de programas procuram avidamente modos de identificar esses riscos
e evitá-los. Ao lidar com programas grandes e complexos, há um grande número de
problemas que pode causar o fracasso de um programa.
Os gerentes de programas precisam se desviar desses riscos
que parecem não ter fim enquanto, ao mesmo tempo, a pressão organizacional e,
às vezes, suas próprias reputações profissionais estão em jogo. Na verdade,
porém, existem apenas alguns poucos riscos que podem levar um programa ao
fracasso. Como esses riscos aceitam muitas permutações e podem receber nomes
diferentes dentro de diferentes culturas organizacionais, pode parecer que há
muitas razões a mais. Mas, uma análise dos fracassos dos programas, tanto
aqueles que são divulgados quanto os que não o são, demonstra que as causas
principais do fracasso dos programas podem ser resumidas em doze razões
fundamentais.
Assista o vídeo da Fundação Getúlio Vargas
Publicado em 22 de mai de 2014
Trabalho Final de Gestão de Projetos - FGV
Ellen Florêncio, Guilherme Borba, Marcela Niero e Vitor Matsumara
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